Teamentwicklung: was in den Phasen wirklich passiert und wo Sie eingreifen

Das Phasenmodell beschreibt, wie ein Team sich entwickelt. Es sagt Ihnen nicht, wo Sie eingreifen können.

Forming, Storming, Norming, Performing. Vier Wörter, die jede Führungskraft schon gehört hat. Das Modell von Bruce Tuckman aus dem Jahr 1965 ist das meistzitierte der Teamentwicklung. Es beschreibt, wie eine Gruppe sich findet, streitet, Regeln bildet und dann leistet. Es beschreibt gut. Es erklärt nichts.

Das Modell sagt, dass ein Team durch Phasen geht. Es sagt nicht, warum. Es sagt nicht, was in diesen Phasen gruppendynamisch geschieht. Und es sagt nicht, wo Führung eingreifen kann. Genau dort beginnt meine Arbeit.

Der zweite Irrweg: das Team nach Typen bauen

Wenn das Phasenmodell nicht weiterhilft, greifen viele zum Persönlichkeitstest. Belbin, DISG, Insights. Das Team wird sortiert. Hier der Macher, dort der Beobachter, daneben der Perfektionist.

Der Test liefert etwas, das sich gut anfühlt. Jeder erkennt sich wieder. Alle sprechen einen Nachmittag lang miteinander über sich. Am Abend hängt ein Poster mit Farben an der Wand.

Am nächsten Morgen sitzen dieselben Menschen am selben Tisch, und die Entscheidung versandet wie vorher.

Dafür gibt es zwei Gründe. Der erste: Das Wissen ist träge. Es sagt Ihnen, wen Sie vor sich haben. Es sagt Ihnen nicht, was zu tun ist. Der zweite wiegt schwerer. Sie können sich Ihr Team nicht aussuchen. Sie haben die Menschen, die da sind. Ein Befund, aus dem keine Handlung folgt, ist eine Beschreibung in Farbe.

Dazu kommt, was ein Typenbild anrichtet. Es macht aus einem Verhalten eine Eigenschaft. Wer im Test als konfliktscheu erscheint, ist von da an konfliktscheu. Dass in diesem Unternehmen niemand widerspricht, weil Widerspruch etwas kostet, sieht der Test nicht. Er misst die Person und lässt die Bedingungen aus.

Ich arbeite umgekehrt. Ich lasse die Menschen, wie sie sind, und verändere, was zwischen ihnen geschieht.

Erst die Frage: Ist das überhaupt ein Team?

Bevor Sie ein Team entwickeln, klären Sie, ob eines vorliegt. Ein Team hat ein gemeinsames Ziel. Es teilt eine Aufgabe, für die keiner allein reicht. Wer kein gemeinsames Ziel teilt, ist kein Team. Er hat Gruppenzugehörigkeit.

Das ist keine Wortklauberei. Es ist die häufigste Verwechslung. Eine Abteilung ist eine Gruppe. Ein Grossraumbüro ist eine Gruppe. Menschen, die denselben Vorgesetzten haben, sind eine Gruppe. Ein Team werden sie erst, wenn ein Ziel sie bindet. Und sie werden es unter den Bedingungen, die da sind. Wer auf gute Bedingungen wartet, wartet auf nichts.

Ein Team zu sein, kostet etwas. Leistungsfähige Teams wenden einen erheblichen Teil ihrer Zeit dafür auf, arbeitsfähig zu bleiben. Sie klären Erwartungen, sie sprechen über ihre Zusammenarbeit, sie halten Konflikte aus. Zur geklärten Erwartung gehört die Rollenklärung im Team, mit der Grenze, an der es ernst wird. Diese Zeit fehlt an der Aufgabe. Darum lohnt sich der Aufwand nur dort, wo die Aufgabe ihn verlangt. Wo Menschen nebeneinander arbeiten können, ist die Gruppe die günstigere Form.

Ein Team ist nicht die bessere Form der Gruppe. Es ist die teurere.

Der Schaden entsteht, wenn Sie Team-Ansprüche an eine Gruppe stellen. Sie verlangen Zusammenhalt, wo es keine gemeinsame Aufgabe gibt. Sie fordern Teamgeist von Menschen, die nebeneinander arbeiten. Das ist ein falscher Anspruch an die Falschen. Eine Gruppe von Freiwilligen macht noch kein Team. Das Fundament eines Teams ist Passung und ein geteiltes Problem.

Die Phasen sind kulturelle Ereignisse, kein Kalender

Wer die Phasen als Zeitplan liest, wartet. Er denkt, das Storming vergehe, wenn das Team nur lange genug zusammen sei. Das ist ein Irrtum. Die Phasen sind kein Fahrplan. Sie sind Formen, in denen eine Gruppe ihre Spannungen bearbeitet.

Storming ist kein Termin. Es ist der Moment, in dem Zuständigkeit, Rang und Nähe verhandelt werden. Norming ist keine Belohnung fürs Durchhalten. Es ist das Ergebnis, wenn diese Verhandlung zu einem Ende kommt. Ein Team, das sein Storming vermeidet, kommt nie ins Performing. Es bleibt höflich und arbeitsunfähig.

Was unter den Phasen liegt: der gruppendynamische Raum

Olaf Geramanis, der die Gruppendynamik an der Fachhochschule Nordwestschweiz lehrt, beschreibt, was unter den Phasen liegt. Jede Gruppe bearbeitet dauerhaft drei Spannungen. Die erste ist Macht: oben und unten, wer bestimmt. Die zweite ist Zugehörigkeit: drinnen und draussen, wer dazugehört. Die dritte ist Nähe: nah und fern, wie viel Persönliches Raum hat.

Diese Spannungen lösen sich nie endgültig. Sie werden fortlaufend austariert. Was Tuckman als Phasen zeichnet, ist die Oberfläche dieser Dauerarbeit. Darum wiederholen sich die Phasen. Jede neue Aufgabe, jeder neue Kollege, jede Umstrukturierung öffnet sie erneut.

Geramanis setzt einen Massstab, der schärfer ist als jede Phase. Arbeitsfähig ist ein Team, wenn es die eigene Arbeitsunfähigkeit erkennen und besprechen kann. Das ist der eigentliche Reifegrad. Die Abwesenheit von Konflikt ist es nicht. Es ist die Fähigkeit, den Konflikt zu halten.

Dieser Massstab ist älter, als er scheint. Douglas McGregor beschrieb 1960 dasselbe Kriterium als Unterschied zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Gruppen. Die schwache Gruppe, schreibt er, geht jeder Diskussion über ihre eigene Funktionsfähigkeit aus dem Weg. Sie hält sich für unfehlbar und kritisiert vor allem andere Gruppen. Zwei Traditionen, dieselbe Messlatte.

Konfliktfähigkeit: der Konflikt, der nach oben flüchtet

Hier zeigt sich, ob eine Gruppe ein Team ist. Manche Konflikte werden nach oben eskaliert, bevor sie überhaupt stattgefunden haben. Zwei Kollegen sind sich uneinig. Statt miteinander zu reden, gehen beide zur Führungskraft. Die soll entscheiden. Der Konflikt hat nie zwischen den Beteiligten stattgefunden. Er wurde sofort nach oben gereicht.

Dahinter liegt eine fehlende Fähigkeit. Die Gruppe kann nicht über die Sache sprechen. Also delegiert sie die Spannung an die Hierarchie. Jede solche Eskalation entlastet kurz und schwächt lange. Die Führungskraft wird zum Dauerschiedsrichter. Das Team lernt, dass es selbst nichts klären muss.

Konfliktfähigkeit ist eine Leistung der Gruppe und eine Leistung der Führung. Die Gruppe braucht die Übung, Spannung auszuhalten. Die Führung braucht die Disziplin, sie nicht abzunehmen. Wer jeden Konflikt löst, der ihm zugetragen wird, erzieht ein Team zur Unmündigkeit. Woran gute Zusammenarbeit im Team im Alltag hängt, ist eine Frage der Bedingungen, nicht des guten Willens.

Die bessere Frage: Welche Spannung reguliert das Muster?

Wenn ein Team ein Verhalten zeigt, das stört, ist der erste Reflex, es abzustellen. Die Entscheidungen versanden. Konflikte werden umgangen. Verantwortung wandert nach oben. Alle warten aufeinander. Die naheliegende Frage lautet: wie bekommen wir dieses Verhalten weg.

Manche dieser Muster sind so verbreitet, dass sie längst Namen haben. Quiske, Skirl und Spiess beschrieben sie 1973 in ihrem Buch «Denklabor Team» als Gruppenspiele, die sich in Sitzungen immer wiederholen. Im Schwarzer-Peter-Spiel wird nach dem Schuldigen gesucht, sobald ein Problem auftaucht, statt nach Lösungsansätzen. Im Diva-Spiel entscheidet der Rang, ob eine Idee richtig ist, und nicht das Argument.

Ein Muster mit Namen lässt sich ansprechen. Ein namenloses Muster bleibt eine Stimmung.

Geramanis dreht die Frage um. Welche soziale Spannung reguliert die Gruppe mit genau diesem Verhalten? Vielleicht schützt die Entscheidungsvermeidung die Zugehörigkeit. Vielleicht verhindert die Konfliktumgehung einen grösseren Machtkonflikt. Vielleicht trägt das Muster einen Widerspruch, den die Organisation selbst erzeugt.

Das Muster ist damit nicht gut. Aber es ist verständlich. Und erst wer versteht, welche Spannung ein Muster bislang bearbeitet, kann sinnvoll fragen, welche Bedingung sich ändern muss. Geramanis warnt vor der Abkürzung: die grösste Versuchung ist die zu frühe Intervention.

Der Gegenpol: die Tyrannei der Befindlichkeit

Es gibt einen zweiten Weg, auf dem ein Team seine Konfliktfähigkeit verliert. Die Autorin Irena Staudenmaier nennt ihn die Tyrannei der Befindlichkeit. Wer sich gekränkt fühlt, muss nicht mehr argumentieren. Das Gefühl wird zum stärkeren Argument. Widerspruch wird zur Verletzung erklärt. Die Gruppe verlernt den Streit.

Das trifft Führung an einer empfindlichen Stelle. Viele Führungskräfte verbringen, wie Staudenmaier schreibt, «mehr Zeit damit, niemanden zu triggern, als klare Entscheidungen zu treffen».

Hier liegt ein Missverständnis der psychologischen Sicherheit. Psychologische Sicherheit heisst, dass ich ohne Angst etwas Unangenehmes sagen darf. Sie heisst nicht, dass sich niemand unwohl fühlen darf. Ein Team, das jede Kränkung vermeidet, schützt Gefühle und opfert seine Streitfähigkeit. Peter Kruse brachte es auf die Formel, dass harmonische Systeme dumme Systeme sind. Wie diese Harmoniefalle Führung lähmt, ist ein eigenes Kapitel. Respekt bedeutet Würde im Umgang. Er bedeutet keine Dauerzustimmung.

Teamentwicklung heisst: an den Bedingungen ansetzen

All das geschieht nicht im luftleeren Raum. Die Phasen, die Konflikte, die Muster: sie laufen unter Bedingungen ab, die Sie gestalten. Dort greifen Sie ein. An den Verhältnissen, nicht an der Stimmung. An der Architektur, nicht an der Persönlichkeit. Das ist die Aufgabe von Führung, und es ist der Kern jeder Führungskultur, die Leistung tragen soll.

Fünf Fragen entscheiden, ob ein Team arbeiten kann.

Sind die Erwartungen geklärt? Weiss jeder, was von ihm erwartet wird, bevor Konsequenzen folgen?

Sind die Rollen ausgehandelt und ihre Schnittstellen definiert? Weiss jeder, wo seine Zuständigkeit endet und die des anderen beginnt? Genau das ist die stille Arbeit der Rollenklärung im Team.

Sind Stopprechte erteilt? Weiss jeder, wer etwas anhalten darf, wenn es aus dem Ruder läuft?

Sind die Stellvertretungen geregelt? Weiss jeder, wer übernimmt, wenn einer fehlt?

Ist die Rückkoppelung verabredet? Kommt das Team in einem festen Takt darauf zu sprechen, wie es arbeitet, und nicht nur darauf, was es erledigt hat?

Diese Frage wird am häufigsten vergessen. Ohne sie merkt ein Team erst am Ergebnis, dass etwas nicht stimmt.

Wo diese fünf Fragen offen sind, entsteht kein Performing. Es entsteht Pseudoharmonie. Die Menschen sind freundlich und die Arbeit stockt. Wenn Unklarheit folgenlos bleibt, richtet sich das Verhalten danach ein. Wer die Unternehmenskultur verbessern will, beginnt darum hier, an den Bedingungen, unter denen ein Team überhaupt zum Team wird.

Der Reifegrad, den Sie steuern können

Teamentwicklung ist darum keine Frage der Stimmung. Sie ist eine Frage der Architektur. Die Phasen kommen und gehen. Die Spannungen bleiben. Ein Team, das seine Konflikte selbst hält, müssen Sie nicht moderieren. Sie geben ihm den Rahmen, in dem es das lernt.

Was Sie steuern, sind die Bedingungen, unter denen aus einer Gruppe ein Team wird.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team?

Ein Team teilt ein gemeinsames Ziel und eine Aufgabe, für die keiner allein reicht. Eine Gruppe teilt nur die Zugehörigkeit, etwa denselben Vorgesetzten oder dasselbe Büro. Der Unterschied ist folgenreich: Team-Ansprüche an eine blosse Gruppe zu stellen, überfordert Menschen, die kein gemeinsames Ziel haben. Das gemeinsame Ziel allein macht aber noch kein leistungsfähiges Team. Dafür braucht es geklärte Rollen, Entscheidungsrechte und Stopprechte. Das Ziel bindet, die Architektur trägt.

Kann man die Phasen der Teamentwicklung überspringen?

Nein, und das ist das Missverständnis. Die Phasen sind keine Stufen, die man hinter sich bringt. Sie sind Formen, in denen eine Gruppe ihre Spannungen um Macht, Zugehörigkeit und Nähe bearbeitet. Ein Team, das seinen Konflikt vermeidet, wirkt schneller harmonisch, bleibt aber arbeitsunfähig. Wer das Storming überspringt, verschiebt es nur. Die Aufgabe von Führung ist nicht, die Phasen abzukürzen, sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen die Gruppe ihre Spannung selbst halten kann.

Was tun, wenn Konflikte immer sofort nach oben eskaliert werden?

Die schnelle Antwort ist, jeden Konflikt zu entscheiden. Sie schwächt das Team. Wer jede zugetragene Spannung löst, erzieht die Gruppe zur Unmündigkeit. Konfliktfähigkeit ist eine Fähigkeit, die geübt wird: die Gruppe lernt, Spannung auszuhalten, die Führung lernt, sie nicht abzunehmen. Das gelingt nur mit klaren Bedingungen. Wo Erwartungen, Rollen und Zuständigkeiten geklärt sind, weiss die Gruppe, was sie unter sich klären darf und muss. Das ersetzt keine Führung, aber es macht sie zur Ausnahme statt zur Dauerinstanz.

Wenn Sie beim Lesen an ein Team gedacht haben, das höflich ist und trotzdem nicht vorankommt, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

Wollen Sie wissen, wie es bei Ihnen steht? Der Selbsttest fragt in vier Minuten nach Belegen, nicht nach Meinungen: Zum Selbsttest.

Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

Wenn Sie keine Beiträge verpassen wollen, melden Sie sich zum Newsletter an.

In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Tuckman, B. W. (1965): Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin 63(6). Das Phasenmodell Forming, Storming, Norming, Performing (Adjourning ergänzt 1977).
Geramanis, O.: Selbstorganisation durch Selbstdiagnose. Der gruppendynamische Raum, Arbeitsfähigkeit und die Warnung vor der zu frühen Intervention.
Kruse, P.: Harmonische Systeme sind dumme Systeme (Interview, Feldenkraisforum). Ordnung entsteht aus Widerspruch, nicht aus Harmonie.
Staudenmaier, I.: Die Tyrannei der Befindlichkeit. Kränkbarkeit als soziale Währung und der Verlust der Streitfähigkeit.
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York. Merkmale leistungsstarker und leistungsschwacher Gruppen, darunter die Selbstbeobachtung der eigenen Funktionsfähigkeit.
Quiske, F. H., Skirl, S. J., Spiess, G. (1973): Denklabor Team. Konzept für kreative Problemlösungen in Forschung, Verwaltung und Industrie. Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart. Die Gruppenspiele, darunter Schwarzer Peter und Diva.